做过品控的人都明白一个道理：返工的成本，远比第一次做对高得多。
§ 一那批要重做的货
周三下午发现，上周发出去的一批货有二十件尺寸做错了。客户那边刚收到，电话立刻跟过来。
你核对完订单，确认是自己这边看错了图纸标注。
接下来的一周：重新下料、重排人手、加急赶工补发，还要赔着笑脸跟客户解释。原来那批货的材料全废了。
这单算下来，不但没赚钱，还倒贴了几百块材料费。
这不是哪一家的特例。但多数老板对这种事的处理方式是：认栽、补救、翻篇——然后等下一次。
§ 二一笔没人认真算过的账
返工的账，很少有人细算，因为它太分散了。今天拆开看看（估算，量级供参考）。
直接成本：双份材料，这是看得见的。
工时成本：重做一遍的时间，本来可以去干下一单——这部分是隐性的，但最贵。
连带成本：交期延误引发的客户不满、可能的赔偿或折扣。这一项弹性最大，遇到大客户，可能是一整年的合作变凉。
机会成本：如果这批活一次做对，省下的产能可以多接一单新的。返工吃掉的，就是这单新生的利润。
四项相加，一次中等规模的返工，损失常常是原订单利润的两三倍。
而很多小店的月返工率在百分之十以上——等于每个月都有几天，全店在白干。
§ 三机制：返工率高，不是人不认真
说到返工多，老板们的第一反应往往是：员工不上心。
这个归因大多数时候是错的。去车间看看就明白：出错的位置高度集中——总是同一道工序、同一类尺寸、同一种混淆。
这说明什么？说明那个环节存在天然的出错条件：图纸标注容易看岔、两个规格长得像、交接的时候没有确认动作。
人在这样的环境里干活，错误是概率问题，不是态度问题。骂一百遍，下一个新人来了照样错。
所以返工率高，报警的不是员工的品行，是流程的设计。
§ 四换个单位：盯合格率，别只盯销量
该换的管理指标了。
多数小店每天看的都是：出了多少货、卖了多少钱。这些固然重要，但还有一个更值钱的数字被忽略了：一次合格率——不做任何返工、一次做对的比率。
假设你的合格率从八成五提到九成五，意味着什么？同样的产能，废品少了、加班少了、客户投诉少了、能多接的单多了。
提升十个点的合格率，往往比多拉十个点的销量对利润的贡献更大——因为后者要付出成本，前者是纯省下来的。
§ 五怎么办：给最错的环节加一道自检
不需要全面改革，从一个点突破。
第一步，把最近三个月的返工记录翻出来，统计出错集中在哪个环节。（没有记录的话，凭印象也能说出个大概。）
第二步，给那个环节加一个固定的自检动作：完工前对照清单核一遍、或者拍照发给组长过目。动作要小，小到不构成负担。
第三步，坚持一个月，对比该环节的返工次数。降了，就把这个动作固化成规矩；没降，说明找错了环节，换一个再试。
最后是复盘的动作：每月统计一次返工率和由此损失的金额，写在店里显眼的地方。要是发现不对劲——如果某个环节加了自检还是反复出错，那就不是加动作的问题，是那道工序本身需要重新设计或者换设备了。
回到那批重做的货
再回到尺寸做错的那二十件。
如果出货前有人拿图纸对着成品量一下，三十秒就能发现的错误，最后花了七天和几千块来偿还。
三十秒和七天之间的距离，就是一个自检动作的距离。
最后只剩一句：返工一次，成本翻倍不止。
销量决定你赚多少，合格率决定你白干多少。先堵住漏钱的口子，再去谈多挣钱。
你最近一次遇到这种事，是怎么处理的？